大家是否感觉经销商在为购置们生产商了一段时间之后就有点儿“皮”掉的感觉?合同书里要怎么写的，经销商就怎样做，不会多一分，不会少1分。即便有时购置提升了购置量，经销商所给的反馈也不甚积极主动。那么怎么调入经销商的工作积极性呢?如何让他们能像狼渴求肉一样渴求大家的定单呢?这就要对经销商进行“激发”。

　　所说“激发”就是人们测算是否值得投入资源与体力其功达到其他特殊目标的过程。激发可以是反面的(红萝卜)，给经销商所希望的奖金和收益，让他们感觉值得努力附加努力以追求尚佳的表現或业绩考核水准。激发也可以是负面影响的(大棒)，以惩罚和罚款相威胁，让经销商感觉必须改进表現或提升业绩考核水准以避免受罚。

　　大家可能会想，绩效管理中真得还需要有经销商激发这个部分吗?购置方手中不是已经拥有具有法律法规含义的合同书或者服务质量管理合同范本，经销商已经接到了法律法规的明确(合同书)，这还不足吗?确实，在合同书使用价值已经组成了经销商激发过程中的一个基本要素，因为它具有法律法规强制力：合同书中含有了对于不合同履行行为的惩罚和罚款，对于这些，经销商当然是要力图避免的。但是这种合同条款所要求的津冀是最低的或者是最道德底线的标准。这就是开场时说到的经销商在满足合同书要求之后也不想要做附加的事儿。

　　如果购置希望经销商才能勤勤恳恳、随机应变、激励创新性、积极解决困难，做到持续改善而且通力合作，甚至超过了合同书所要求的程度，既然必须让经销商感觉这样做是值得的。当你的激发就是善良以满足合同书未要求(“合同怎么写你就怎么干”)，那么你获得的业绩考核也就只能是满足合同书要求罢了了(“合同怎么写我也让你什么，多的啥没有”)。

　　对特好的达到了有关标准或者发展很大的经销商多方面奖金的合同条款，一般会刻录合同书以及其他绩效管理文档。这种奖金的目的源于给业绩考核提升者或者造就资本增值的经销商以越多的纯利润或其他益处，进而激发他们继续努力。

　　对经销商的激发有会计性的，也有非会计性的，在之举几个事例给大家参考：

　　1.分期还款(项目完成后经销商才能得到所有账款)、业绩考核支付(部分账款于合同书实行情形联系)或者提早供货提早结算(取货即付)。

　　2.设置具体的与认同或嘉奖联系的关键指数：续签合同书或承若未来再次协作;编入必选经销商名册;公布对经销商明确提出表扬信;会计奖金。

　　3.共享纯收入、纯利润或盈利(从节省的成本费中取出一定占比或数额来反馈给经销商)。如果经销商的完善才能为购置方造就越多价值、纯收入或者纯利润，那么何不把一部分盈利拿出来共亨，这就是互利共赢。

　　4.许若长时间合作方案或者增加采购额。

　　5.把订购量固定出来或者确保最低订购量，为了于经销商分配注资和完善。

　　6.创新性的可能。比如其他合同书可以让经销商还有机会试一下或者造就新的解决方法，进而有益于他们稳步发展、搞出知名度，甚至可以因而成为此行业中的水龙头。

　　6.为购置方的新产品研发提供技术支持招聘(如培圳或技术共享)。让购置方可以在一些技术行业提升自己的能力。

　　8.反面反馈。如果别人的确干的特好，购置团队就要表示感激和表扬信。(这种本人方面上的激发虽然足以确保企业的业绩考核，但也有很大的促进作用。有人会希望自己的努力呗别人置若罔闻，甚至无情无义。)

　　这儿给大家主要参考的是是非非会计性的，即便花钱奖金还要让经销商感觉你这间购置方非常贵州大方，让别人可以感觉你也是一个可以“坦诚相待”的用户。

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