在供应源搜寻的战略中，如何将供应商基础进行优化;以及平衡管理降低大供应商的成本和复杂性和管理供应商高度狭小化所带来的风险。

　　要处理好这些权衡利弊的关系，答案之一在于优化供应链的架构，特别是梳理好供应商的层级。

　　假设有一家制造企业希望将外部供应商的贡献最小化，从而让自己在增值过程中的作用最大化。

　　说起来比较绕口，举个例子吧。有家制造型企业向若干个供应商买进零部件，然后经过几个阶段的加工将这些零部件组装成最终产品。在这个例子中，供应商的层级比较近，他们直接供货给这家制造型企业，所以供应商的贡献相对是比较小，如果A供应商不做这个材料，完全可以在比较短的时间内找到B供应商作为备选方案代替。(现在大部分的生产型企业基本上都是这个模式。)

　　相反，加入制造商认为将除最终生产阶段之外的所有活动外包具有战略优势，那么这种情况下，他的直接采购关系(简单的将)也许仅仅是针对一个供应商或一个“直接管理”层级的供应商。每一个一级供应商都在最终产品的制造中发挥了很大的作用。

　　同样举个例子，有家制造商发现如果自己要管理这么多的原材料非常复杂，人员管理，库存金额都是一个天文数字。由于自己的产品种类可以让自己关注与最终的组装，所以这家生产型企业决定将自己的材料外包给几家有限的一级供应商负责管理。自己只要花时间来管理这几家一级供应商以及自己的装配生产线就可以。而这些一级供应商则会帮助管理下面的二级、甚至第三级的供应商。

　　最适合这个例子的企业就是汽车总装厂。总装厂不会去管理这么细致的下级供应商，甚至自己的原材料库存都很少。因为他们将自己的原材料都转移至了供应商处。

　　自己的公司发展需要什么样的供应商管理模式，这是和自己企业的发展战略息息相关。大家可以配合自己公司的发展情况来管理供应商分级管理。

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